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　　为吸引消费者，天懿在门店的装修及硬件投入上可谓下足工夫，其目的在于跟其他的发廊进行区隔，提高 天懿的档次。 朱尧在定价策略上也颇具心思。在天懿的价目单上，洗剪吹是 60 元，但在天懿门店招牌下的数字横幅上， 消费者常常可以看到“洗剪吹特价 28 元”的信息。 这样的一种营销思路， 一方面从价格上与其他美发店进行区隔， 另一方面通过促销也激发了消费者的消费欲望。 为吸引客户，美容院与美发店常以会员制、积分制、充值打折等形式发售各种贵宾卡、优惠卡等进行促销。 为长期留住客户，天懿也采用购买消费卡折扣优惠的形式，推出不同的会员卡供客户选择，金额从 500 元到上 万元不等，折扣随着卡里充值金额的不同而有所不同。例如 1 万元的会员卡折扣低至 3.8 折。会员可以在天懿 的任何一家店内进行美容美发项目的消费。 以会员卡为载体进行产品与服务的销售，不仅简化了员工的销售难度，也为天懿累积了大笔流动资金用于 开设新的店面，保证天懿能够快速扩张。 但一个潜在的隐患是，由于整个美容美发行业缺乏标准与规范，容易引发的会员卡纠纷。一旦出现负面信 息，便会引发退卡潮，从而导致资金链断裂。朱尧深谙其中利弊，因而特别重视员工专业技术的培训及门店的 管理。 如何让员工积极主动服务好客户？朱尧在薪酬制度动了脑筋：用提成制代替工资制。 “门店的员工除了收银员与后勤人员是拿固定工资外，其他员工都没有基本工资，全靠提成。”朱尧说，哪 怕是门店总经理与部门经理，拿的都只有绩效工资。 朱尧坦承，这种模式刚开始推行的时候，阻力比较大。但由于提成比例高达 30%，员工月收入会比行业平 均水平高很多。业绩好的美容师，收入过万的并不少见。 “我们采取提成制是为了让员工明白，他们的收入取决于客户，只有精心学好技术，用心服务好客户，客户 才会办卡，甚至介绍朋友来消费。” 在高提成的驱使与零基本工资的压力下，员工势必会积极向顾客推销会员卡。但过度推销容易引起顾客反 感，从而影响顾客消费体验。朱尧也承认有些员工确实存在硬推销的问题。 “连锁最大的问题是管理能否执行到位及理念是否能很好地传达下去。 我们不能保证每个员工都按照公司标

　　美容美发的捆绑战术 “美容美发”的方式可以从美发慢慢过渡到美容，大大缩短等客周期。还能最大限度地挖掘潜在客户资源及客户 的消费潜力。 创办天懿之前，朱尧是广州一家以贴牌生产为主的化妆品厂老板。对于化妆品行业，朱尧自称是为了生存 瞎打瞎撞进入的。 2003 年，朱尧在某知名美容杂志社负责一个项目，一个投资美容行业三年均失败的企业老板看中他，并出 资成立化妆品公司。一年后，该投资者另有打算，便退出该项目，将公司转让给朱尧。 当时化妆品行业已经进入微利时代。掌握着通路资源的代理商往往同时代理几十个化妆品品牌，因而将价 格压得很低。厂家的经营理念与服务理念也无法得到很好地贯彻，走专业线的化妆品企业不可避免都会碰到销 售规模的天花板。而掌握着上游资源的原料商甚至跳过制造商直接供货给美容院，美容院再找工厂贴牌生产。 朱尧意识到再不转型，企业迟早会面临倒闭。 但如何转型？化妆品行业真正赚钱的是具有原料研发能力的工厂，利润率高达 300%~400%，向上游研发 环节延伸寻求突破或许是路子之一，但朱尧认为这并不理智。 “往上游发展好像是跨领域的，不好做。”朱尧说，“在广州，真正做原料研发的不多，即便做了很多年的， 能够成功的也很少，因为这还涉及到原材料资源及化工研发技术的问题。” 自古渠道为王，朱尧清楚，项目推广和技术培训是自己的强项，往终端拓展相对可行。但国内美容院参差 不齐，竞争激烈，如何进行差异化经营显得至关重要。 在服务终端客户的过程中，朱尧发现了“美发美容”直营连锁的模式，便模仿该模式在广州进行推广尝试。 在他看来，美容院是被动式的消费，每天都是守株待兔等着客户进来。发廊则不同，头发长了一定会去剪， 大家都有这种需求。而单开美容院，刚开始都要熬上一两年，等客户积累到一定程度，才能把店支撑下去。“美 容美发”的方式则可以从美发慢慢过渡到美容，大大缩短等客周期。将美发与美容联系起来，还能最大限度地

　　挖掘潜在客户资源及客户的消费潜力。 为配合美发的消费群体，天懿还将美容业务的目标消费者扩展至男性，专门设置了男宾服务专区。 有业内人士质疑说，天懿的目的在于通过美发去拉动美容的销售，因而重美容轻美发，而相比专业的美发 店或美容院，都显得不够专业。对此，朱尧并不认同。 “美发业务目前占天懿总营业额的一半。我们对发型师的要求很严格，有晋升的考核，有标准可依。美发为 什么பைடு நூலகம்要？我们做美容的前提，是美发能够得到客户的认可。如果顾客在做头发的时候不满意的话，又怎么能 够说服客户做美容？”朱尧说，服务型行业众口难调，与苏豪等顶级的美发企业比技术，天懿当然相对逊色，但 每个企业都有各自的定位，主要看客户的选择。 提成制：让员工主动销售 在高提成的驱使与零基本工资的压力下，员工势必会积极向客户推销会员卡。

　　在朱尧看来，要保证质量及统一管理，美容美发连锁企业只能采取直营的方式。但要实现规模化、品牌化 运作，势必要布局终端实现快速扩张，采取直营的模式，对企业的资金实力是个巨大的考验。据介绍，天懿新 开一家门店前期的投入，至少也要五六十万元。 不过，朱尧却能以最少的资金、在最短的时间内成功地启动这个项目。当初启动项目，朱尧一口气便开了 5 家店，但自有启动资金却只用了 100 多万元。从 2008 年 5 月启动第一家门店到现在，短短两年，天懿在广 州的直营店就已经达到 39 家，在业内刮起了一阵不小的旋风。 以每家店 50 万元的投入算，5 家店同时开起码也需要 200 多万元的启动资金，朱尧是如何做到的？他的 秘诀就是合股制。“公司虽然是我们创办的，但发展到现在不是一个人在做，而是一个团队在做。” “我们采取„财散人聚‟的合股制，让每个员工跟利益挂钩。每个门店公司控股 51%，总经理 15%，美容部、 美发部各占 5%~7%，优秀员工也可以参股。” 合股制不仅解决了朱尧在快速扩张过程中的资金压力，还最大程度降低了创业的风险。通过利益链，最大 限度地调动了员工的积极性。 “对员工来说，最大的吸引力是在天懿有盼头。因为我们有晋升通道，而每个晋升到部门经理的员工，都必 须持股。”朱尧说，但天懿的员工有 95%以上都是贫困家庭，不是所有晋升到部门经理都有钱参股，那公司就 会帮他垫资，然后在每个月的分红中扣掉本金。 “天懿有 80%的门店总经理都是自己培养起来的。他们刚开始只是为了找份工作，后来通过晋升渠道持股 创业。”朱尧介绍说，但上升到管理层的每一层都要经过评估，从普通发型师到首席发型师，再到总监发型师、 美发部经理甚至总经理、区域经理，都要报到总部评估面试，总部评估的内容包括个人的销售业绩、顾客回头 率、对职责的一些看法等，总部初次确定后，还会到门店进行无记名投票，支持率达到 60%以上才可以晋升。 由于天懿正处于快速发展阶段，新店开张源源不断地提供了岗位，只要业绩好，顾客回头率高的美容师或 发型师，都可以通过晋升通道，达到参股的资格，从而由就业变成创业。这样的机制让天懿在基础员工流失率 特别严重的美容美发行业，流失率只有 3%~4%，中高层则为零流失。行业很多发型师、美容师也会主动跳槽 到天懿。 但是，在美容美发行业，顾客遇到一个让自己满意的发型师或美容师，都会长期跟进，这种顾客认师傅的 现象并不少见。但与此矛盾的是，天懿的晋升制度不可避免会造成员工在店与店之间的流动，优秀的储备发型 师或者美容师一旦无法跟进，便会影响顾客的消费体验。 严控速度：学会量体裁衣 朱尧深谙，现在是练内功的时候而非快速扩张，要学会量体裁衣看菜吃饭。

　　在合股制下，区域经理不仅可以在店里持股，还可以获得所管辖店总营业额 10%的提成。因而每个门店的 总经理都希望培养自己人才继续开店，变成区域经理。朱尧也将天懿所赚的钱都投入到新店的扩张中，要实现 快速扩张并非难事，也不断有风投跟他说给天懿一笔钱快速启动全国市场，但朱尧在此时放慢了脚步。 “他们都会想不断开店，如果放松去开的线 家每个人再开一两家，今年开到一百来家并不是问题。”朱 尧说，天懿现在不是要增加店面数量，而是要控制开店速度。他担心发展得太快，人员素质与管理跟不上。 事实上，由于社会对美容美发行业普遍存在偏见，进入该行业的人员文化素质普遍较低，高素质人才严重 缺乏，这就对管理者提出了更高的培训和管理要求。 “我们已经下了很大努力去改善员工的素质了，除了总部与门店双重培训外，我也会经常买些佛教的书、光 碟给经理看，去平衡他们的心态。”对佛教文化、儒家文化比较推崇的朱尧，将其中的理论引入到管理中去。 “为什么我们从不培训销售？因为这种机制就决定他们必须主动去销售， 你再培训销售他们就会变成不择手 段地达到利益。”朱尧说，公司会让业绩高、几乎没有顾客投诉的员工现身说法，对其他员工进行培训。 朱尧深谙，现在是练内功的时候而非快速扩张，要学会量体裁衣看菜吃饭。 一边是股东们希望增开新店，一边是总部在控制开店，如何平衡这种矛盾？朱尧采取了担保控制的方式， 即区域经理必须担保新店的盈亏，保证店的质量。这就相当于一个隐形的监督机制，使得股东必须承担责任扶 持新店。目前广州分为九大区，每个区域经理相当于分公司的总经理，自负盈亏。 让每个门店自负盈亏减少了天懿经营压力及风险，但也容易导致一些管理问题。比如在发展初期，有门店 的管理层为了节约成本，用市场上的 BB 油代替精油帮客户服务，两者价格相差甚远，但是在帮客户按摩的时 候客户感觉不到太大的差别，但从放松效果来说，差别还是很大。 为了杜绝这种现象，朱尧推出了举报投诉制度，员工凡是发现用其他产品代替天懿提供的产品，可以直接 向他举报，一旦属实，总经理、部门经理罚 2000 元，操作者罚 1000 元，罚完后还要全公司通报批评，而举报 者奖励 3000 元。为保护举报人，公司还可以按照举报人的需求进行门店调动。 “这是在 2008 年刚开始启动项目的时候出现的现象，制度一出来，这种现象也被杜绝了。”朱尧说，天懿一 直是摸着石头过河，不断改变不断完善，发现有哪些漏洞就马上补上去。 在朱尧的计划中，到明年，整个公司会进入企业化运作，天懿也将开始走出广州，到深圳开店。“今年广州 的直营店将达到 60 家，我们会用 3 年的时间，在整个广东省开 300 家直营店。” 朱尧表示，天懿只做广东市场而不会进行全国扩张。在他看来，开快餐店，放多少酱油多少糖，都可以有 标准，但美容美发行业没有标准，业绩好坏与员工的技术、经验、悟性等关系很大，难以标准化的东西就没法 做加盟，也根本没法管理。 实际上，天懿的模仿对象上海永琪美容美发连锁机构有限公司采取“立足华东，辐射全国”的战略，在全国 已拥有 500 多家直营店。 朱尧将“美容美发”直营连锁模式带到广东进行本土化改造， 但模仿往往很难学到别人 的灵魂。对朱尧来说，在未来的发展中，天懿还需要打造属于自己的企业灵魂。

　　目前中国美容美发行业年产值高达近千亿元，即便有无数的竞争对手陷入血腥的“红海”， 这块诱人的蛋糕仍吸引着越来越多的人投身其中。 据不完全统计，国内美发店近几年每年有近万家新开店面，其中有 58%为连锁经营店。专 家预计：在未来几年内，中国老百姓的美容美发消费支出将翻一番。在红海竞争时代，企业如 何脱颖而出彻底甩开竞争对手，去创造获利性增长，考验着众多的创业者。 作为后来者的代表，广州天懿美容美发直营连锁机构（下称“天懿”）凭借“美发美容” 直营连锁的模式，在短短两年内，便在广州市场开设了 39 家门店，会员突破 100 万人，月总销 售额近千万元。 对天懿创始人朱尧来说，天懿的红海突围术还只是刚刚开始，在行业标准缺失，从业人员 文化素质普遍偏低、产品服务高度同质化的背景下，天懿如何坚持差异化竞争，如何提高员工 素质与服务水平，仍考验着朱尧的管理能力。